从技术走向管理培训

从技术走向管理培训

一、案例分析

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换讨论：技术走向管理的烦恼三、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.技术人员的角色定位和素质模型3.管理人员的角色定位和素质模型?企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置?研发管理体系的10大构成要素?研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）?有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5.技术人员与管理人员的特质6.研发人员的特点7.角色转换过程中常见的问题分析?自己解决问题到推动他人解决问题?刚性和弹性的掌握?从管事到管人与事的转变；?从发现问题到推动解决问题的转变；?从好人到灰人的转变；?从标准化到合理化的转变；?从外方内方到外圆内方的转变；?从自己做事到让别人做事的转变?从追求个人成就感到追求团队成就感的转变?从追求真理到把握灰度的转变8.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1.习惯的价值与培养2.习惯与原则3.习惯之一：成果导向?过程和结果的关系?不同研发职位应完成的结果?追求过程的快乐还是成果的快乐?成果导向对研发管理者的要求?研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？?点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4.习惯之二：综观全局?对研发各级管理者来说全局在哪里？?综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）?建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化?研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突?解决这个冲突的思路?团队游戏规则的建立?案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？?案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？?案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？?研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）?研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）?国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5.习惯之三：聚焦重点?研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析?研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理?问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？?讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？?案例：李经理的工作如何聚焦重点6.习惯之四：发挥优势?不同的研发人员有什么优势?是发挥优势还是克服弱点?发挥优势要求我们做到什么?采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7.习惯之五：集思广益?小游戏?怎样才能使研发团队绩效最大化?研发团队合作的5种方式?因为差异（四个层次）所以要集思广益?差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系?研发冲突的原因?为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突?冲突的破坏性和建设性?冲突的状况与组织绩效?看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）?集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3.与领导沟通的重要性4.无数“革命先烈”的教训分享5.领导的沟通类型6.领导的沟通类型对沟通的影响7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8.与领导沟通的要点9.高层领导喜欢的沟通方式10.与领导沟通的方式、方法与技巧11.与领导沟通谨慎换位思考12.向领导汇报方式和工具13.汇报会上领导常问的问题分类14.为什么领导在会上总是不断追着问？15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16.分辨领导的真正需求17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18.如何做个成功的下属19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）1.目标对我们的影响2.个人目标和团队目标的关系3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4.研发部门和项目的目标如何分解到个人5.如何帮助下属制定工作目标6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7.研发项目的目标为什么不容易SMART8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9.研发工作计划的PDCA循环10.产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11.研发流程与计划的关系12.研发项目计划制定的流程13.PERT、关键路径和GANNT14.为什么研发项目计划不用PERT图15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16.研发计划与资源计划的管理17.资源计划指导书举例18.资源实施对开发进度的影响19.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1.常见研发组织形式及优缺点2.如何对研发工作进行分解3.给研发人员分派工作的原则4.给研发人员分派工作的步骤5.给研发人员分派工作中容易出现的问题6.研发沟通管理的内容7.沟通的目的与功能8.沟通的种类与方式9.有效沟通的障碍/约哈里窗10.面对面沟通避免的小动作11.如何给其它部门分派研发工作12.研发执行力缺失的原因分析13.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15.目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16.给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17.活动演练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1.研发工作为什么难以控制2.研发工作的问题管理与风险管理3.研发工作追踪的步骤4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13.研发部门中的“因人而异”的管理方法?白金法则?如何管理你团队性格特征不同的下属?案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？?尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法?如何揉合技术型团队？?案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？14.研发财经与成本管理的最佳实践15.研发费用和成本的控制要点16.贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17.研发费用管理的全流程18.设计成本的管理方法——目标成本法及应用19.产品生命周期成本的定义与沟通要素20.如何控制产品生命周期成本21.如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）1.研发领导权威力的来源2.研发领导如何发展个人魅力3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5.研发领导如何授权6.研发领导如何辅导下属和培养接班人7.研发人员的考核与激励（专题讲解）8.建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法?定性与定量考核法；?有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；?关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习?平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例?个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习?考核流程与度考核法：业界案例比较分析?末位淘汰法?各层次技术人员考核要求及关键内容?绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法?国内外优秀标杆企业案例与模板研讨9.研发技术型人才的培育与任职资格管理?研发技术型人才的素质模型与特点?培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）?任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展）?基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系?专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法?研发技术型人才的需要?案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？?案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？?案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？?管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）?案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？?案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？?案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？?案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？?研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例?资力能力及报酬的关系、业界案例?技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工