麦肯锡前高管教你,如何用逻辑树分解问题

《更新书堂》·第篇

内容来源

本文摘自中信出版社书籍《所有问题，七步解决》

译者

杨清波

责任编辑

马畅值班编辑

胡铁花

作者简介：

查尔斯·康恩：牛津罗德奖学金的首席执行官；曾是麦肯锡公司合伙人，并在旧金山戈登和贝蒂·摩尔基金会担任早期团队负责人；毕业于哈佛大学和波士顿大学、牛津大学。

罗伯特·麦克林：麦肯锡公司前高级合伙人；领导澳大利亚和新西兰麦肯锡公司八年，并担任该公司全球董事委员会一职；同时，他还是澳大利亚最大的慈善基金会的董事；并于年成为澳大利亚勋章的成员。

在麦肯锡公司，如果你解决问题的能力被说成“滴水不漏”，那么这是对你的最高赞誉。

现代咨询公司的成功运作需要诸多技巧和智慧，但究其根本，则是创造性地解决问题的能力。

无论从事什么行业，无论在企业、非营利机构还是在政府部门，你都无法预测即将出现的新问题及其应对之策，无法做到未雨绸缪。

单纯依靠快速适应传统、面向行业的培训方法是不够的，成功驾驭这种变化的唯一方法是成为一个灵活的、有创造性的问题解决者。

这就是为什么世界经济论坛将“解决复杂问题的能力”列为21世纪首屈一指的能力。全球所有的组织机构在招募人才时都将这种能力排在众能力之首。

一、解决问题的七个步骤

麦肯锡前合伙人查尔斯·康恩和罗伯特·麦克莱恩在新作《所有问题，七步解决》中提出，解决问题时，我们应首先考虑以下7个问题：

1.如何准确定义问题以符合决策者的需要？

2.如何分解问题并提出可供探索的假设？

3.如何在该做和不该做的事情中分出轻重缓急？

4.如何制订工作计划，分配分析任务？

5.如何决定收集和分析事实来解决问题，同时避免认知偏见？

6.如何综合分析结果，提出自己的见解？

7.如何表达自己的见解，说服他人？

换个角度理解，解决问题的7个通用步骤可以被概括为：

1.定义问题；

2.分解问题；

3.划分优先级，适当取舍；

4.制订工作计划和时间表；

5.分析问题；

6.综合分析；

7.阐明观点。

二、逻辑树的作用

“破解”问题既是一门艺术，也是一门科学——揭示问题的症结所在，从而找到更好的解决方案。

在这一阶段，经济学与科学方面的理论框架为更好地理解、解决问题的驱动因素提供了有益的指导。在分解问题时我们通常会尝试不同的切入点，目的是看哪个切入点的效果最好。

我们使用逻辑树或问题树对问题进行可视化分解，主要采用几种类型，其中包括假设树和决策树。大家在本书提供的案例中可以看到它们。当初我们在麦肯锡公司认识到逻辑树的作用，从那之后我们发现它们非常利于解决问题。为什么呢？因为它们有以下这些作用。

能够清晰可视地呈现问题，所有人都能够理解问题的不同组成部分。如果应用得当，它们能够全面地呈现问题，因为所有相关内容都可以体现在逻辑树中。能够产生明确的假设，可以用数据和分析加以测试。

我们的逻辑树有时候比较简单，有时候相当复杂，但它们都是从速写本或白板开始的。这里我们通过两个经典的案例向大家展示如何使用逻辑树解决问题。

案例1：悉尼机场的运营能力能否满足未来的需求？

罗伯特在担任麦肯锡公司招聘主管、负责为公司在澳大利亚和新西兰招聘员工时，麦肯锡咨询公司决定打破传统的MBA（工商管理硕士）招聘模式，努力争取把优秀的物理学家、科学家、律师、工程师和文科毕业生吸引到公司中来。

但是在面试过程中，有关商业案例的讨论总是让很多非常有希望的面试者处于不利境地。因此，罗伯特的招聘团队在面试时提出一个非商业案例，即“悉尼机场案例”。该案例相当简单，却很好地诠释了七步问题解决法。

所有面试者都已飞抵悉尼机场，并且都知道报纸上关于当时是否需要再建一个机场的讨论。悉尼机场拥有世界上最繁忙的10条航线中的2条，所以这是一个真实的例子。在面试过程中，面试官给了面试者一个简单的问题定义（第一步：定义问题）：“悉尼机场的运营能力能否满足未来的需求？”并询问他们对这一问题的看法。问题陈述围绕着客运机场的容量展开，面试者无须花太多时间讨论可能需要建设第二个机场的政策因素，比如更便利、更安全，或者环境因素，比如噪音，甚至是替代方案，比如连接大城市的高速列车。正如我们稍后看到的，问题定义的界限对于预先达成一致非常重要。

面试者通常会问一两个问题，得到明确答复之后他们便简要阐明自己解决问题的方法。罗伯特招聘团队的预期是什么？他们想看一下面试者是否会采用逻辑结构的方法帮助他们解决问题。以书面形式显示问题的各个部分要容易得多，因此我们鼓励面试者使用白板或便笺簿。这通常是一个反复尝试的过程，通过纠正错误最终解决问题。这就是第二步：分解问题。图1显示的是一个简单的初次尝试。

图1

在这个案例中，解决问题最简单的方法就是将机场容量定义为（着陆跑道的）供给少于需求。你可以用一棵更复杂的逻辑树表示还有其他途径可以到达悉尼（而且你可能会因为说明这些途径对需求的影响而备受赞誉），但在这个相对简单的案例中，你可能不需要如此麻烦。

当然，优秀的面试者可能会做出更深刻的解释。图2展示了定义机场供给能力（跑道数量、每条跑道的容量以及利用率）和需求（悉尼在地区需求中的份额）的一种方法。从短期来看，机场跑道的数量是一定的，跑道的容量（主要由机型决定）也是一定的。

图2

面试者通常会通过对GDP（国内生产总值）增长、燃料成本和悉尼相对于其他目的地的位置吸引力做出不同的假设，以此来解释他们模拟需求增长的方法。参见图3。

图3

但是，解决这一问题最有效的方法是深入了解跑道利用率，因为它是交通调度人员能够积极管理的少数变量之一。跑道利用率是由运营时间、飞机运行间距和每架飞机的人数决定的。运营时间受宵禁、天气和机械维护的限制。思考如何改变这些因素是第四步（制订工作计划）和第五步（分析问题）的核心所在。

罗伯特最喜欢的答案是面试者说出类似于下面这样的话：

跑道利用率是关键，因此我会